“金拱门”张懿宸独家披露：麦当劳中国更名幕后

　　为此，我们设计的是两层决策机制，在重大问题上，牵涉到股权变化、重大资本项目的投资或者重组，是需要到中信集团去批的，但是从运营的方面，整个运营战略、薪酬制度等都是放在金拱门公司的董事会层面来定，这个董事会上既有中信的人(4席)，也有凯雷的人(2席)，还有麦当劳的人(1席)——是市场化的董事会做市场化的决策;然后到日常的运营，充分授权给管理层——所以说不是两级，应该是三级。到目前为止，这个决策体系运作得非常顺利。

　　CE：组建新的董事会以来，麦当劳中国进行了哪些战略上的调整?

　　张懿宸：进入之后已经开了两次正式的董事会，事实上从年初进来到现在一年的时间里，很多战略都已经做了调整，包括加快开店速度，加强数字营销，发展外卖等新战略，也确立了管理层新的薪酬体制和考核机制。

　　CE：相较以前，考核体制有哪些变化?

　　张懿宸：考核指标整体上相差不大，但在权重上做了一些微调，以更好地体现本土化运营的特点。原来麦当劳奉行的是一套全球系统，在美国肯定是行之有效的，比如在店铺经营上最关键的指标就是人流，只要有流量，就自然会有盈利，所以为了引流，会做非常多的短期推销，比如一美元套餐等。

　　但麦当劳在美国和在中国的市场定位实际上是不同的，在美国是以价格取胜，比如想选择一个安全而又便宜的餐馆，会选择麦当劳，并不是因为汉堡最好吃;在中国不是这样，而麦当劳在中国的优势是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均吸引一百万名顾客，无论早餐、午餐，都是满的——客流量根本不是问题，在这个基础上，客单价就是一个更为重要的考核指标，所以要针对中国本土的情况作出不同的权衡考虑。

　　CE：另外一个很不同的是，在美国，麦当劳除了快餐企业之外，还被视为是一家地产商，在中国却没有形成这样的产业模式。如今中信系控股，而中信集团也有自己的地产业务，未来麦当劳中国是否有可能发展起地产模式呢?

　　张懿宸：麦当劳在美国的地产业务有其历史原因。发家的时候，恰逢美国二战之后的城市化，从大城市向周围扩展，当时麦当劳看准了这样的时机，在新城获得了大量位置好、价格便宜的地产，由此形成了坐拥地产和店铺，然后出租的模式;到七十年代，它才刚开始挺进纽约、芝加哥、波士顿这样的大城市。而麦当劳进入中国的策略完全不一样的，它进入之初就锁定的是大城市，通过锁定优质商圈深耕市场，专注于为消费者提供优质产品和服务，同时积极打造深受消费者喜爱的品牌。当时地产价格在它看来已经不便宜了，而且对中国市场和政策了解不够，没有判断到地产的机会。未来重点发展的三四线城市是不是可以在开店的同时把店铺买下来，然后出租，是有这种可能的。不过我们进来之后，从某种意义上就成了它的总特许经营商，财务和资金投入上是没有任何问题的。所以目前还没有非常明确的要找下一级特许经营商的计划，但是有的省份，比如说像西部的一些城市，目前为止还没有麦当劳的门店，也有可能找当地比较有实力的特许经营商去发展。但如今我们并没有认真的考虑这个方向，当前的任务还是加快开店，因为市场空间还很大。

　　CE：麦当劳中国品牌的授权期是20年，到期之后会否生变?

　　张懿宸：麦当劳的特许经营协议，基本上都是以20年为限的。

　　麦当劳在全球一向是一个说一不二的品牌，想成为麦当劳的特许经营商，就得接受他的条件，因为他们在各个国家，比如美国本土，特许经营商基本上都是找一个有足够财力的家庭，开个3~5家麦当劳餐厅，他们觉得这样合作起来更加容易。

　　按照麦当劳所说，他们整个全球谈判这几十年的时间，遇到的最强大的谈判对手就是中信——像中信这样的特许经营商是它历史上从未有过的，双方从品牌、实力上势均力敌，而且他们也很清楚，在中国要加快速度发展的话，合作伙伴必须要有自己的能力和资源，找那些小的特许经营商对它来讲改善的意义不大。

　　我们接受20年这个期限是因为我们有信心这将是一个优势互补的双赢合作，这种模式将令双方长期受益。之前和它合作不错的特许经营商，也有很多会到期续约，所以说，我们不觉得“20年”的期限是个大事。

（编辑：武汉站长网）

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