从技术转型做管理,我总结了这些套路!
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我,程序员,32 岁,距离退休,只剩 3 年了!这句话用来形容 2019 年互联网行业最适合不过了。 图片来自 Pexels 从 2018 年开始,大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员,2019 年网上开始充斥一类文章,专门写互联网公司超过 35 岁的人,如果到这个年龄,还不是 Leader,业务又不核心,那么请焦虑吧。 听了罗胖的跨年演讲,主题是:基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响,而是转过头,看手中的资源,基于基本盘看清自己的努力方向,非常感慨和受启发。 中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这两年开始慢下来了,程序员 35 岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法,但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实,要求我们的成长速度必须跟上。 2020 年,希望自己在技术、管理、业务这三个维度再做更深层次的学习,体系化个人的认知,做一个有特点的 IT 人。 下文的主题是关于『工程师如何从技术转型做管理』,这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。 之所以选择这个主题: 一方面,个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径。 另一方面,自己亲身经历了比较漫长的转型过程,应该能写出点心得体会。 希望下面的内容对于『正在转型挣扎期』或者『后续有规划往管理转型』的同学,让你们有所启发。 内容大概分成以下四个部分: 什么样的工程师会被提拔做管理? 你选择做管理的初衷是什么? 转型期你会遇到哪些困惑或者挑战? 转型期应该具备哪些心智? 什么样的工程师会被提拔做管理? 一般来说,满足这三个条件的工程师会被提拔做管理:技术能力强、业务熟练、软性素质达标。(当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿),下面分别展开说下重点。 ①技术方面:常用技术的深度和宽度缺一不可,架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好,技术决策也容易出问题。 如果技术能力没达到一定水平,不建议太早转管理(个人感觉能力至少要接近阿里的 P7,腾讯的 T3-1,百度的 T6)。 ②业务方面:不了解业务,技术没法落地,不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识,(如果能从技术维度提出好想法,帮助业务拿到更好的结果,这种 Leader 是非常受欢迎的)。 ③软性素质达标:软性素质这个词有些泛,我个人觉得最核心的两点,沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的,但是一定要有意识去提升。 著名管理学家陈春花老师说,“一个人被组织提拔,其实不是因为能力,而是因为信任”,聪明的人很多,但是靠谱的人很少,比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。 如果你觉得上述三个方面都达到要求了,我觉得只是差一个机会,否则好好提升自己吧。 你选择做管理的初衷是什么? 之前有人问过我一个问题,“你觉得我适合做管理吗?能给我些建议吗?”,我当时没有正面回答他,而是反过来问他,“你能先告诉我,做管理对你意味着什么?它能给你带来什么呢?”。 当然我不是在质疑他,而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。 关于初衷,我见过最普遍的说法有这么几种: 技术不能做一辈子,很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了,自己也这么想。 在技术路线上遇到了晋升瓶颈,想尝试下管理方向,看自己是否合适。 公司发展太快了,老板让我带团队,自己也没办法。 管理者工资高,在别人眼中是优秀的代表。 指挥做事即可,可以脱离执行层面,越往上走越轻松。 上面这几类都属于『外部因素』驱动,说实话,都很难在管理路上走得很远。 因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作,它远没有你想象中的轻松和风光,而在这些外力下,你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的,这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现,你开始质疑你选择的这条路是不是错了? 再来看另外一个问题,作为技术管理者,对于公司、团队以及你个人,你觉得它的价值分别是什么? 我个人的解读是这样的: 对于公司:能带领技术团队支撑好业务,帮助业务实现公司定的战略目标。 对于团队:规划好方向,别让组员瞎忙,同时能帮助他们成长。 对于个人:提升自身的技术和管理能力。 这是对于技术管理岗位的基本认知,你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己:是否认可这个岗位的价值? 如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队,那你不可能做得开心,也不可能做好。 第二个问题,你是否对管理者的工作充满热情?并且享受这个过程呢?比如项目协调,比如制定流程并推动落地执行,比如招聘。 如果你说我只喜欢做技术相关的工作(比如架构设计、技术评审等),那么你还是走技术路线吧。 认可技术管理岗位的价值所在,并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力,你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要,三观一定要正。 转型期你会遇到哪些困惑或者挑战? 转型期会经历心态、工作方式的转变,很多事情会刷新你的认知。 下面几点,我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战: 时间不够用:成为团队 Leader 后有很多日常事务要处理,要参加各种会议,有时候还需要分出一部分精力在一线 Coding 上,时间完全被碎片化,根本不够用。 嫌组员效率低:一个你认为简单的需求或者技术问题,交给团队成员后,他们的处理时间远超出你的预期,当外界施压时,你忍不住抱怨和责怪,并开始自己动手处理,久而久之,习惯自己冲在一线,觉得这样效率最高。 恨人际关系复杂:对内对外、对上对下,每天需要和不同职位、不同level的人打交道,有靠谱的,有不靠谱的,某些你认为很简单的事情推动起来却很难,感觉情商不够用。 成就感不强:偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈,你开始质疑自己的管理能力,不像做工程师那样经常被认可,落差感强。 不敢放弃一线:担心自己不合适做管理,如果脱离一线执行,感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线,精力又跟不上,这个度把握不好。 上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点,我在后文中会分别给出自己的看法和建议。 转型期应该具备哪些心智? 从技术转型做管理,更多的不是能力的变化,而是思维方式和行为的改变。 很多刚转型的 Leader 管理做不好,绝大部分不是因为能力不行,而是出现在了认知上。 以下几点,我认为是转型期 Leader 一定要具备的心智: 学会从团队的角度考虑问题 注重执行细节 学会用人所长,具备包容心 重视情商,做好自我情绪控制 做好时间管理 学会从团队角度考虑问题 (编辑:武汉站长网) 【声明】本站内容均来自网络,其相关言论仅代表作者个人观点,不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利,请及时与联系站长删除相关内容! |